Dynamic Pricing braucht ein Nachfragesignal

Dynamic Pricing kam als Versprechen ins Live Entertainment und wurde weitgehend als Regelwerk umgesetzt. Übersteigt die Auslastung siebzig Prozent, wird die Kategorie angehoben. Liegt ein Termin innerhalb von vier Wochen und unter vierzig Prozent, wird rabattiert. Das sind Schwellenwerte, und Schwellenwerte reagieren auf das, was bereits geschehen ist. Wenn eine Regel greift, ist die Information, die sie hätte auslösen sollen, Tage alt.

Reaktiv gegen antizipierend

Eine Regel sagt: Dieser Termin steht bei vierzig Prozent, also den Preis senken. Eine Prognose sagt: Dieser Termin steht bei vierzig Prozent, läuft im Tempo aber wie ein Lauf, der bei fünfundachtzig endet, also halten. Beide erzeugen aus identischen Inputs entgegengesetzte Handlungen, und die zweite liegt häufiger richtig, denn eine Auslastung zu einem Zeitpunkt bedeutet nichts ohne die Kurve, auf der sie liegt.

Der Unterschied zählt genau in den Fällen am meisten, in denen Preisentscheidungen teuer sind. Ein früher Rabatt auf einer Rampe vernichtet Marge bei einer Show, die ohnehin gelaufen wäre. Zu langes Halten bei einem Stillstand lässt einen Saal halb leer. Beides sind Schwellenwertfehler, und beides lässt sich mit einer tempobasierten Prognose vermeiden.

Was die Pricing-Ebene tatsächlich braucht

• Auslastung pro Preiskategorie gegen die verbleibende Zeit, nicht aggregierter Umsatz. Preisbewegungen finden auf Kategorieebene statt, sonst verzerren sie die Staffel.
• Eine projizierte finale Auslastung mit Konfidenzspanne. Früh breit, spät eng, und die Breite selbst sollte bestimmen, wie aggressiv die Bewegung ausfällt.
• Der Marketingplan als Input. Ein Termin, der kurz davor steht, erhebliches Budget zu erhalten, sollte nicht am selben Tag rabattiert werden. Wenn Pricing und Media ihre Entscheidungen in getrennten Räumen treffen, endet eine Show rabattiert und beworben zugleich.
• Wettbewerbskalender. Drei Arenashows in einem Markt in einer Woche verändern die verfügbare Nachfrage für alle drei.

Das Koordinationsproblem

In den meisten Organisationen liegt das Pricing beim Veranstalter oder beim Ticketing-Partner und Media liegt woanders. Jede Seite hat das halbe Bild. Die Pricing-Seite sieht Verkäufe und keine Ausgaben, die Media-Seite sieht Ausgaben und bestenfalls von den Plattformen gemeldete Conversions. Keine von beiden kann beantworten, ob ein schwacher Termin einen niedrigeren Preis oder mehr Reichweite braucht, und das ist in den letzten sechs Wochen die einzige Frage, auf die es ankommt.

Sie zu beantworten erfordert beide Reihen an einem Ort in derselben Granularität: verkaufte Tickets pro Termin, pro Kategorie, pro Tag, Ausgaben pro Termin und Tag und eine Prognose, die auf Ersterem aufbaut. Das ist eine Frage der Datenarchitektur, bevor es eine Frage der Preisstrategie ist.

Eine praktikable Reihenfolge

Die Läufe, die das gut lösen, folgen meist derselben Reihenfolge. Zuerst die Prognose aufstellen, aus vergleichbaren Kurven statt aus dem Vorjahresgesamtwert. Die Prognose die Media-Allokation in den ersten zwei bis drei Wochen steuern lassen, denn Reichweite lässt sich günstiger anpassen als der Preis und richtet weniger Markenschaden an. Erst wenn sich die Prognose verengt hat und weiterhin eine Lücke zeigt, bewegt sich der Preis, und zwar auf Kategorieebene mit einem definierten Mindestwert.

Rabattierung ist das letzte Instrument, nicht das erste, und sie sollte eine Entscheidung gegen eine Zahl sein statt gegen ein Gefühl dafür, wie der Saal aussieht.

Wo das landet

Die NYBA Plattform erzeugt die Prognose und die Allokation aus Ticketing-Daten, die die Organisation ohnehin generiert, und übergibt der Pricing-Seite eine projizierte Auslastung pro Termin statt einer Momentaufnahme. Die Preisentscheidung bleibt, wo sie hingehört. Was sich ändert: Sie wird gegen eine Kurve getroffen statt gegen einen Schwellenwert.